КАК УПРАВЛЯТЬ РИСКАМИ? ч.4

16 января 2014

Даже наука есть такая: "Риск-менджмент". А, ведь дыма без огня не бывает! Раз есть риски, то ими надо управлять, пока они не управились с вами! Краткий курс по управлению рисками увеличит вашу прибыль - без неоправданных потерь. Приступайте!

Кратко напомним знания из предыдущих 3-х выпусков:

Из первой и второй части выпуска мы узнали о категориях рисков:

Четыре категории рисков:

  1. Технические риски.
  2. Внешние риски.                                                                                           
  3. Организационные риски.
  4. Управленческие риски.
  • Узнали, как можно реагироватьна риски:

Как реагировать на риски с угрозами, (отрицательные риски):

  • Уклониться.
  • Передать.
  • Снизить.
  • Принять.

Как реагировать на риски с возможностями, (положительные риски):

  • Использовать.
  • Использовать совместно.
  • Усилить.
  • Принять.

    •  

  • Узнали, что рисками можноуправлять:

Управление рисками - это процесс идентификации, анализа и реагирования на риски. Его задача: повысить вероятности наступления и последствия наступления хороших событий и уменьшить вероятности наступления и последствия плохих событий.

  • Подробно разобрались в категории ТЕХНИЧЕСКИХ рисков.

Под категорию технических рисков относят:

  • Требования.
  • Технологии.
  • Степень сложности.
  • Эффективность и надёжность.
  • Качество.

    •  

  • Подробно разобрались в категории ВНЕШНИХ рисков.

Под категорию ВНЕШНИХ РИСКОВ относят:

  • Поставщиков и подрядчиков.
  • Законодательные и контролирующие органы.
  • Рынок.
  • Заказчиков.
  • Климатические условия.

 

Узнали о том, что рекламно-выставочное оборудование минимизирует

риски PR-мероприятий почти до ноля!

 В 4-й части выпуска поговорим о категории ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РИСКОВ.

 Под категорию ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РИСКОВ относят:

  • Структуры влияния
  • Ресурсы
  • Финансирование
  • Приоритеты

По традиции, рассмотрим элементы организационных рисков на вымышленном примере. Но, подчеркнем, что влиянию этих рисков в большей степени подвержены крупные бизнес-структуры, чем маленькие.

Ещё раз отметим, что организационные риски наиболее вероятны для организаций развивающих несколько разных направлений деятельности, или ведущих несколько проектов в рамках одного вида деятельности. Примерами могут послужить строительные компании - ведущие несколько проектов одновременно и сельскохозяйственные комплексы - ведущие разные направления одновременно, например, животноводство и растениеводство. Мы же, для примера возьмем организацию нового телевизионного шоу в телекомпании областного уровня.  

Итак ...

  • Структуры влияния

Под структурами влияния следует считать организации, службы или отделы, которые могут повлиять на реализацию вашей задумки, ( проекта ). Для задуманного нами нового телешоу могут наступить организационные риски от, например, неисполнения внешним поставщиком или проектной организацией своих обязательств по поставке специального светового оборудования или проекта переоборудования студии для телешоу.  

Возможно, к примеру, что у задействованных в проекте телешоу организаций произойдут глубокие структурные изменения, которые негативно отразятся на выполнении ими обязательств перед вами. Возможны и другие варианты рисковых событий. Зависимость надо контролировать!

  • Ресурсы

Развитие любого проекта нуждается в определённых ресурсах. Типичная болезнь при развитии внутренних проектов в том, что в них задействуются те же люди, которые участвуют и в других проектах. В результате, они могут быть недостаточно или совсем не мотивированы в эффективной работе над новым проектом.

Возможно, для их работы просто не выделят достаточных материальных ресурсов, рассчитывая на поддержку от других проектов. Чаще всего возникают проблемы из-за недостатка квалифицированных кадров и экспертов. От дефицита ресурсов возникает хроническая конфликтность в группе проекта и не слаженность в её работе. Ресурсы надо накапливать!

  • Финансирование

Финансирование - это кровоток, без которого любой проект впадает в кому. Конечно, можно рассчитывать на энтузиазм команды проекта, но только на некоторое время. Если финансирование проекта прервется надолго, то проект просто заглохнет. Хуже всего то, что остановленный проект зачастую раскачать заново гораздо сложнее и дороже, чем начать другой. А, финансирование может прерваться по разным причинам, даже от его плохого планирования, к примеру. План финансирования надо проверять!

  • Приоритеты

В крупных или особо важных проектах принимают участие специалисты, не занятые в реализации других проектов. Это редкие явления, например, строительство космодрома. В большинстве случаев развития проектов специалисты заняты не на одном проекте, тем более, когда проекты реализуются в своей же организации.

И, с этим связаны риски нездоровой конкуренции среди специалистов. Кроме того, часто встречаются неправильные расстановки приоритетов в привлечении специалистов в параллельные проекты. В результате, какие-то проекты начинают проваливать сроки и бюджеты из-за элементарного отсутствия руководителей нужной квалификации. Если ваш проект станет не приоритетным, то его ожидает тяжелая судьба. За приоритетность своего проекта надо бороться всеми силами! 

Ваши направления деятельности могут сильно отличаться от наших вымышленных примеров, это совершенно понятно. Но, также понятно должно быть и то, что категории рисков и их элементы никак не зависят от этого. Могут меняться только вероятности наступления того или иного риска, но не сама возможность рисков!  

Интересное  от Русьинновации: "Кто ищет одних лишь верных прибылей, навряд ли станет очень богат; а кто вкладывает все имущество в рискованные предприятия, зачастую разоряется и впадает в нищету; поэтому надлежит сочетать риск с известным обеспечением на случай убытков" - Ф. Бэкон